Готовясь писать эту статью, я сразу представила сколько обсуждений она вызовет. Есть 2 темы, которые неизменно будоражат умы людей – это секс и деньги.

Как только затрагиваются эти темы, кровь начинает бежать быстрее, внимание усиливается. О сексе здесь не буду, а вот о зарплате чуть-чуть поделюсь своими мыслями.

По-видимому, самой справедливой системой оплаты труда является сдельная: сколько наработал – столько и получи. С одной стороны, у менеджеров по продажам так оно и есть. В туризме  принята практика процента менеджеру от маржинальной прибыли со сделки.

Но, исходя из моего многолетнего опыта в туризме, эта схема не такая простая и прозрачная как кажется на первый взгляд. В компаниях по-разному рассчитывается маржинальная прибыль: в одних, как разницу между стоимостью продажи клиенту и стоимостью покупки всех услуг, входящих в тур, в других – еще учитывают в каждой сделке административные расходы, НДС на свои услуги и др. Практика показывает, что процент колеблется от 3% (меньше я не встречала) до 30% (если у кого-то еще больше 30% удивите меня )).

Поэтому неискушенному менеджеру иногда более высокий процент с продаж кажется очень заманчивым, и он, срывается с одного места и идет покорять новые просторы. Но, я думаю, что все согласятся, что лучше иметь 10% от 30 000 грн., чем 20% от 10 000 грн.

В основном, более высокие проценты предлагают новые компании. Они просто пытаются "купить" себе доход – ведь с приходом опытного менеджера, с ним приходит и технология, которой зачастую у новых компаний нет, и клиенты, которых он наработал за годы работы, и партнеры, проверенные временем и лояльные. Изначально это кажется самым простым путем. И многие именно с него начинают свое торжественное шествие по туристическому рынку. Но я думаю, что опытные игроки рынка со мной согласятся, что эта легкость обманчива. Вместе со звездным менеджером приходят "звездные болезни" - начиная от простого отсутствия экономической целесообразности (вся маржа съедается зарплатой такой звезды и расходами на осуществление деятельности), заканчивая легким шантажом со стороны звезды (не отпустите в отпуск – уйду и др.).

Я не отрицаю такой путь, но директор и владелец турагентства при  этом должны позаботиться о приобретении своей технологии, своих клиентов и своих отношений с партнерами. Когда турфирмы покупают такого человека – оркестра,  который сам ищет клиентов, сам доказывает им, что компания серьезная, сам продает, сам организовывает, сам работает с партнерами, сам улаживает проблемы с клиентами и т.д. они просто не владеют знаниями, какой функционал должен выполнять менеджер по продажам, а какой – другие специалисты. В итоге, такого человека очень сложно найти, его сложно обучать (ведь обучать нужно всему – от технологий продаж до маркетинга и финансов),  тяжело заменить и тяжело найти причину падения результатов или их роста (голову же не вскроешь, чтобы проанализировать успешные и не очень действия).

Ну с процентами все понятно, лучше меньший процент с большого объема, чем большой с маленького.

Но есть еще один фактор – ставки. Здесь 2 стороны вопроса – ставки менеджеров и ставки непродающего персонала (директора, бухгалтера, офис-менеджера, бухгалтера и т.д.).

Поговорим для начала о ставках менеджеров. Для менеджеров ставка – это стабильность, это подушка безопасности, это «жирок» на низкий сезон. Это мысль о том, что даже если не будет у тебя продаж – с голоду не умрешь. Я видела, что менеджеры умудрялись в Киеве жить на ставку 1500 грн (без процентов – потому что продаж не было) по несколько месяцев. Подход такой – ну в этом месяце плохо по продажам, но уж в следующем будет ого-го! И все ждут с нетерпением это ого-го. Только налоговая не ждет, арендодатели не ждут и поставщики всего, чем живет офис тоже как-то не хотят ждать.

Низкий сезон и все такое? Получается, что он только у компании низкий, а у менеджера – нормальный такой сезон, прожить можно.

Ставка – по сути это часть договора между компанией и сотрудником. Вроде, я тебе плачу 3000 грн ставку, а ты мне продаешь на 20 000 грн. Есть еще и другие части договора (функции обеих сторон, взаимная честность и т.д.), но возьмем для примера только эту часть договорных отношений.  Рассмотрим ситуацию. Менеджер продал на 20 000 , ему заплатили его проценты и ставку 3000 грн. Все отлично.

Он не продал на 20 000 грн. ему заплатили его проценты и ставку 3000 грн. Вопрос: кто доплатил разницу? Клиенты, которые возможно потом куда-то не улетят, когда компания будет не в состоянии оплатить их тур? Или владелец?

К сожалению, зачастую зарплату при невыполненном плане (неравноценном обмене) фактически платят клиенты и/или владельцы.

Есть третья ситуация – продажа на более, чем 20 000 грн. Процент от большей суммы, ставка 3000 грн. На первый взгляд, все ок. Если при этом выполнен общий план по доходу – тогда не вопрос. А если план выполнен только одним менеджером, хотя работает на результат команда – кто доплачивает разницу итого по компании? Вопрос риторический. Подтверждением ему является такая статистика, что 70% туристических компаний закрываются в первые 2 года своего существования. И не последней причиной этому является – дисбаланс между доходом и расходами, львиную долю в которых составляют зарплаты.

Я много исследовала этот вопрос, общалась с другими директорами, читала книги по материальной мотивации, изучала зарубежный опыт. Неоднократно наступала на грабли. Теряла сотрудников, деньги, уверенность в себе. Но продолжала искать.

Идеальной системы заработной платы нет. Но после всех исследований, я определила критерии, которые должны быть учтены при разработке системы заработной платы.

Итак, справедливая заработная плата должна зависеть от: 

1. Собственного результата

2. Результата компании (кстати, в люксовом сегменте преобладает часть зарплаты именно от командного результата. Такими данными с нами поделился гуру люксового менеджмента Жан-Клод Рустан, который консультировал Шанель, Луи Вуиттон, Софитель и другие люксовые бренды в том числе по системе мотивации). 

3. Особых достижений сотрудника и участия в особых проектах компании

4. Квалификации и участия в передаче опыта и технологий (наставничества)

5. Стажа работы в компании

Еще зарплата не должна зависеть от чьего-то настроения (сегодня считаю так, завтра так), она не должна слишком часто меняться, база начисления должна быть прозрачной (всем понятно как считается маржа) и должна быть понятная регулярность начислений. Минимум 2 раза в месяц.

У нас в компании фиксированных ставок нет ни у кого. Ни у менеджеров, ни у генерального директора, ни у бухгалтера. Не могу сказать, что когда 3 года назад мы переходили на эту систему, сотрудники хлопали в ладоши от счастья. Сопротивление было очень жестким. Многие так и не приняли ее и реализуются в других компаниях.

Но те, для кого слова результат, команда, собственная эффективность – не пустые слова, строят свою карьеру и развивают свой профессионализм вместе с нами.В чем суть данной системы. У менеджера доход состоит из 3-х составляющих: от собственных продаж, от продаж отдела и премиальные за особые результаты.

От собственных продаж – тут ничего нового, как у всех. От результата отдела – если отдел выполнил план – все получают оговоренные ставки, не выполнил – пропорционально уменьшаются ставки каждого, перевыполнил – они растут.

Премия – это инструмент мотивации, которым пользуется руководитель. Он премирует именно те высокие результаты, повторения которых он желает в будущем – здесь работает золотое правило "мы получаем то, что поощряем".

Касаемо непродающего персонала. Очень долго мне доказывали бухгалтерия, маркетологи и другие специалисты, что они не влияют на доход компании и поэтому не могут быть привязаны к результату. Как вам такая мысль? Половина компании не влияет на результат… По логике, если что-то не влияет на результат, то это же и не нужно, это лишнее? 

В-общем, у нас от маржи формируется фонд оплаты труда, который распределяется между административным персоналом согласно личным результатам работы, уровнем ответственности и другими показателями. Чем больше зарабатывает компания, тем больше получает каждый и наоборот.

Какой минус у такой системы – нужно учиться планировать свои личные расходы с учетом подъемов и спадов по доходам. Хотя, какой это минус? В наше время – это жизненно важный навык.

Какие плюсы: нерезультативные сотрудники  отпадают сами и быстро, доход результативных растет вместе с ростом ответственности (какой функционал они дополнительно берут на себя) и ростом доходов, не нужно ни у кого просить повышения заработной платы, торговаться, команда формируется не на словах, а на  деле, повышается понимание экономики бизнеса, и своего вклада в компанию. И это еще не все.

В общем, пока мы довольны.

Наверняка, есть еще лучше системы денежной мотивации.

Буду рада узнать о вашей системе – можно без конкретных цифр, сам алгоритм начисления.

Ну и готова принять все мнения и несогласия. Особенно, от бывших сотрудников 

С уважением,

Генеральный директор холдинга

Алексеева Юлия