Для меня – руководить людьми означает, в первую очередь, служить людям. Истинный руководитель служит своей команде и вместе с ней стремится достичь общей цели. Делая сложные вещи простыми, я создаю основу для реализации своего творческого потенциала моим сотрудникам. Мне в этом смысле близка идея мыслителя Макгрегора: "В управлении людьми наиболее разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят". 

А что еще помогает эффективно управлять людьми? Можно определить целый ряд характеристик, необходимых человеку, чтобы стать успешным руководителем. 

Перечитывая биографии выдающихся людей, реализовавших в своей жизни что-то неординарное, можно заметить несколько общих закономерностей. Одной из ярчайших, на мой взгляд такая. Если они шли к победе вместе с командой (а это почти всегда так, редко кто достиг грандиозного успеха в одиночку), то они всегда своим личным примером вдохновляли людей и вели их за собой. Они не были безупречны, нет. Никто об этом и не говорит. Чаще наоборот, в придачу к гениальности шел не самый сладкий характер. Но то, что они требовали от людей, они в еще большем размере требовали от себя. Требовали честности – сами были правдивы и открыты. Требовали идей – не забывали приносить свои. Ожидали четкую дисциплину – были образцом дисциплинированности. Это не легко, требует усилий и определенной жертвенности. Но только так формируется заветный "управленческий капитал" - авторитет, доверие и преданность.

Тот, кто стоит у штурвала не должен ждать "аплодисментов" от подчиненных и окружающих.  Человек, зависимый от похвалы, одобрения и восхищения будет делать только то, что наверняка вызовет эти эмоции у окружающих. Тонкий знаток души шефа просит его "поговорите с этим клиентом, ведь так как Вы это сделаете никто другой не сможет" и начальник, светясь от счастья, получив очередную порцию похвалы, несется решать вопрос с клиентом, который сотрудник мог легко решить сам. Постепенно становится марионеткой, которую за веревочки дергают все, кому не лень. Приближенными становятся те, кто не забывают аплодировать. Все решения он принимает только когда все-все-все согласны и поддерживают. 

"Я не могу дать вам формулу успеха, но готов предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться." (Г. Своуп, журналист)

Руководитель должен научиться видеть результаты своего труда – в достижениях своих подчиненных, в отзывах клиентов и партнеров, в реализации запланированного. 

Немного о делегировании. Часто руководитель вырастает из хорошего специалиста. И даже получив новую табличку на дверь, он не всегда меняет образ действий. 

Часто это выглядит так: "Отлично, я теперь начальник, значит мне нужно работать еще и за моих подчиненных. Доверить эту работу им? Мммм… Может быть. Но точно не сейчас". Из-за чего это происходит? Во-первых, он действительно умеет работать лучше и быстрее своих подчиненных. Во-вторых, он помнит о своих ошибках, которые делал будучи сотрудником и еще не готов за подобные ошибки своих подчиненных. Ну и наконец – чаще всего руководителю просто не объясняют, что у него совершенно другие инструменты для достижения целей.

Возьмем самый простой пример. Землекоп. Результат его труда – выкопанная яма. Его инструмент – лопата. Руководитель землекопов. Результат его труда – выкопанные ямы всеми землекопами его бригады. Его инструмент? Землекопы? Да, отчасти. На самом деле – его инструменты – это планирование, организация, мотивация, контроль, инспекции и т.д. Кстати, в производстве сложно представить, что если бригада не успевает к сроку, то бригадир сам залезет в яму и будет копать. Скорее он найдет еще землекопов или поставит копать штукатуров. 

В "офисных царствах" сплошь и рядом видим, как руководитель докапывает ямы, чтобы не провалить проект – дописывает презентации, бежит на встречи, звонит клиенту и т.д. Так вот руководитель должен иметь мужество, чтобы доверить работу своим подчиненным и сдержанность, чтобы не влазить до ее завершения.

Профессионал строится из побед, но своих личных побед, полученных потом и кровью, а не принесенных на блюдечке гиперзаботливым шефом. Часто, общаясь с руководителями слышу сетования: берем на работу нормальных специалистов, через какое-то время получаем "частично дееспособных". И это дело рук самих руководителей. Если начальство уверено, что у меня не получится, то со временем и я поверю, что у меня не получится. Потом, когда мне вдруг доверят – у меня действительно не получится. И шеф убедится, что был прав.

Когда вождь, заслуживший название самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят "Мы все сделали сами" (Лао-Цзы, китайский философ)

Руководитель должен уметь делать любую работу своих подчиненных. Не во всех областях руководитель в состоянии в любой момент заменить своего подчиненного. Например, главрач больницы не всегда сможет сделать операцию на сердце, вместо своего кардиохирурга. Но он точно должен понимать в чем состоит эта работа, сколько занимает времени то или иное действие, какого качества должен быть результат на выходе и много другое. Он должен быть в этом компетентен. Это очень простой закон: то, что мы не совсем понимаем, мы не можем контролировать. То, что мы не можем контролировать, мы за это не берем ответственности. Мои знакомые руководители не совсем понимают в бухгалтерии, и не хотят с ней ознакомиться поближе. Результат: бухгалтера "вешают лапшу" боссу – как они загружены, что им еще нужны дополнительные руки, что здесь нельзя ничего упростить и автоматизировать и т.д. Ребятам было достаточно сходить на трехдневные базовые курсы по бухучету, проконсультироваться с бухгалтерами из других компаний, чтобы понять основы этой деятельности и осознать, что у них в компании идет не так. И найти выход. Больше бухгалтерия не играет в игру "давай загрузим шефа, он и убежит".

Часто по отношению к руководителю применяют такую характеристику как "харизматичный".  И каждый автор по своему расшифровывает этот редкостный дар, наполняет его своими составляющими. Это и умение зажигать и вдохновлять команду, и способность выступать публично, и особый тембр голоса, и какая-то специальная внешность. 

Но на мой взгляд, основой для отнесения руководителя к числу харизматичных лидеров есть способность отдавать приказы и добиваться их исполнения. Какой бы зажигающей не была речь, если после нее не последовало четкого приказа сделать то-то и то-то, а потом не сделалось все возможное и невозможное, чтобы этот приказ был выполнен, то со временем слово харизматичный заменится на "болтун" и "пустышка". Чтобы отдавать приказы – нужна смелость и ответственность (я рассматриваю ответственность как способность видеть себя причиной всех последствий своих решений). Чтобы добиваться исполнения приказов – нужна настойчивость и выносливость. И чтобы успешно применять это умение к другим, лидер должен отточить на себе. Отдать приказ себе и, не допуская жалости, лени, добиться от себя выполнения данного приказа – не простая задача. У многих в окружении есть люди, которые просто фонтанируют идеями. Идеи и в бизнесе, и в жизни – просто великолепные. А воз и ныне там. Почему так? Потому что после идеи, должно быть четкое указание к действию (себе или кому-то), а после – большая настойчивость и выносливость в реализации. 

Между идеей  и первым шагом на пути к ней – огромная пропасть. Настоящие руководители перемахивают через нее легко и грациозно. Способность начатое доводить до конца дополняет портрет хорошего руководителя. 

Умение видеть за проблемой решение. Некоторые еще называют это оптимизмом, некоторые хладнокровием. Я бы назвала это практичностью. Все, что уже случилось – уже случилось и его исправить нельзя. Но можно исправить или уменьшить последствия, а также вывести на будущее золотое правило и стараться не наступать на те же грабли. В моей жизни был руководитель, которые если встречался с какой-то проблемой первой его фразой было "кто это сделал? из-за кого это произошло?". И тут же начинался активный поиск "виновных" и длительный разбор полетов. Проблему решать приходилось таки подчиненным, но делали они это уже с другим настроем. Хороший управленец периодически моделирует разные негативные сценарии развития событий и в голове находит их решения. И когда это ситуация наступает в реальной жизни, то он "хладнокровно" или "оптимистично" просто выдает вариант решения. 

Автор: генеральный директор ZABUGOR.COM
Юлия  Алексеева